Die häufigsten Ursachen von Gemecker
Managementwahrnehmung und Arbeitsanforderungen:
Oft mangelt es an einer klaren Wahrnehmung seitens des Managements. Es gibt ein Ungleichgewicht zwischen den Arbeitsanforderungen und dem, was den Mitarbeitenden möglich ist. Das führt schnell zu Unzufriedenheit. Zu hohe Anforderungen und Ungerechtigkeit in der Arbeit stellen weit verbreitete Auslöser dar.
Anerkennung und Wertschätzung:
Mitarbeitende, die sich nicht ausreichend anerkannt und wertgeschätzt fühlen, äußern vermehrt Unzufriedenheit. Führungskräfte, die die Leistungen ihrer Mitarbeitenden regelmäßig würdigen und ihnen zeigen, dass ihre Arbeit geschätzt wird, erleben mehr Harmonie im Team.
Work-Life-Balance und Homeoffice:
Ein weiteres bedeutendes Thema findet sich in der Work-Life-Balance. Besonders in Zeiten, in denen Homeoffice immer mehr an Bedeutung gewinnt, kommt es zu Spannungen. Unterschiedliche Generationen haben verschiedene Erwartungen an das Thema Homeoffice, was zu Missstimmung und Unzufriedenheit führen kann.
Der Meinungsmacher der Bude: Einfluss und Dynamik im Team
Oft stammen die Beschwerden von gerade mal ein oder zwei Personen, die besonders laut sind; jene, die bei Diskussionen ganz vorn mit dabei sind: die sogenannten Meinungsmacher. Ein Meinungsmacher nimmt erheblichen Einfluss auf die Stimmung und Dynamik im Team. Andere Mitarbeitende übernehmen seine Ansichten und Meinungen und verstärken die Stimmung dadurch enorm. Als Sprachrohr für die Anliegen und Beschwerden des Teams übernimmt der Meinungsmacher eine informelle Führungsrolle, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Arbeitskultur haben kann. Er kann als Katalysator für Veränderung wirken, indem er berechtigte Anliegen zur Sprache bringt und damit notwendige Anpassungen im Unternehmen anstößt. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, dass er eine negative Verstärkungskette im Team auslöst, wenn er hauptsächlich Kritik äußert, was die Moral und Motivation der anderen Mitarbeitenden beeinträchtigt.
Mein Freund Walter Kohl rät in solchen “Mecker-Situationen” dazu, zuallererst zwei Fragen zu klären:
Wer ist der Wortführer oder Meinungsmacher in der Situation? Von wem geht die Unzufriedenheit aus?
- Verstehen Sie, woher das Gemecker rührt, können Sie als Führungskraft Ihre Reaktion besser anpassen.
Wo liegt die faktische Ursache des Gemeckers?
- Diese Frage hilft, den Handlungsbedarf einzukreisen. Wissen Sie konkret, worum es geht, können Sie das Problem direkt angehen. Sind jedoch allgemeinere Themen wie zu hohe Arbeitsanforderungen oder Work-Life-Balance die Ursache, ist es wichtig, zunächst die Erwartungen zu verstehen und sie dann mit der Realität abzugleichen.
Die Trennung macht’s aus
In unsicheren Zeiten neigen wir dazu, uns an allem zu stören und fühlen uns im Mecker-Modus wohl – das ist nur menschlich. Für Führungskräfte ist es hier jedoch besonders wichtig, den Trend der Empörungskultur von tatsächlich notwendigen Anpassungen im Unternehmen zu trennen. Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden sollten direkt angesprochen werden. So wird schnell klar, ob berechtigtes Gemecker vorliegt oder ob es sich nur um dicke Luft handelt. Darauf aufbauend kann die Führungskraft konkret handeln.
Der Umgang mit Skepsis und dem ‚Betroffenen-Modus‘
Viele von uns kennen das Phänomen: Eine Führungskraft schlägt eine Änderung vor und die Antwort aus der Belegschaft lautet prinzipiell erst einmal „Nein". In wirtschaftlichen Begebenheiten wie der aktuellen erleben Führungskräfte es besonders häufig, dass Teams Neuem gegenüber skeptisch gegenüberstehen. Dies ist in Deutschland, wo Meckern eine Art Nationalsport zu sein scheint, ein bekanntes Phänomen.
Die Lösung? Aus dem Gefühl des „Betroffenseins“ in den Bereich der aktiven Einflussnahme wechseln. Stephen Coveys Modell des „Circle of Control“ bietet hierfür einen wertvollen Ansatz. Mitarbeitende, die sich im „Mecker-Modus“ befinden, fühlen sich meist als Opfer äußerer Umstände und lassen sich dem „Betroffenen-Modus“ zuordnen. In diesem Modus reagieren Menschen passiv, während sie im Einflussbereich aktiv Lösungen suchen und sich auf Aspekte konzentrieren, die sie kontrollieren können, wie es Covey beschreibt. Ziel ist es, diese Mitarbeitenden in den „Einflussbereich“ zu führen, wo sie konstruktive Fragen stellen, und Lösungen finden. Dies erfordert einen Perspektivwechsel in der Fragestellung und ermöglicht eine völlig neue Sichtweise.
